掌控終端離不開上游對零售商的輔導(dǎo)、支持和服務(wù)。這個上游要么是上游制造商自建的區(qū)域銷售組織和團(tuán)隊，要么是與上游制造商合作的區(qū)域經(jīng)銷/代理商。深度營銷剛剛發(fā)朝，興起的時候，由于區(qū)域經(jīng)銷/代理商達(dá)不到上游制造商的要求一一要么是末改制、缺乏活力的國有企業(yè)或集體企業(yè)，要么是規(guī)模較小，素質(zhì)較低的小型流通企業(yè)及個體戶，因此許多企業(yè)和品牌自建區(qū)域銷售機(jī)構(gòu)，例如TCL、海爾等隨著區(qū)域經(jīng)銷/代理商的成長，目前大多數(shù)上游制造商采取與區(qū)域經(jīng)銷/代理商合作的模式，這樣既能充分利用社會資源，又能解決人員較多、管理復(fù)雜的難題，防范經(jīng)營風(fēng)險。因此，根據(jù)中國國情，不能盲目地說要扁平化、要去中介…這些都是教條主義的說法。中國市場那么大，縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊那么多，零售終端數(shù)量龐大，怎么去中介化為了做深做細(xì)，把區(qū)域經(jīng)銷/代理商輻射、覆蓋的區(qū)域范國劃小一些，倒是有必要的。但也不是越小越好。區(qū)域經(jīng)銷/代理商如果沒有發(fā)展空間和一定的經(jīng)營體量，就沒有能力和資源配合制造商精耕細(xì)作。



上游制造商與區(qū)域經(jīng)銷/代理商的合作模式，可以用一句話來概括:市場化交易、一體化管理。只有市場化交易，才能確定各自的責(zé)任邊界，才能形成理性的交易行為。比如，制造商想無限制地壓貨，作為獨(dú)立經(jīng)營主體的經(jīng)銷/代理商就會因自身的利益而頂住。這樣就不會像廠家自己辦的區(qū)域銷售公司那樣，庫存成為不可承受之重。

所謂網(wǎng)站建設(shè)體化管理，是指制造商和區(qū)域經(jīng)銷/代理商在文化、組織、流程，信息、運(yùn)作模式上是體化的；彼此之間在產(chǎn)權(quán)上可以雙向參段，構(gòu)建長期利體化機(jī)制。通過市場化交易、一體化管理，使得區(qū)域經(jīng)銷商/代理商玩是制造商的，又不是制造商的。這就有點互聯(lián)網(wǎng)模式的意味了在體化管理的基礎(chǔ)上，制造商和區(qū)域經(jīng)銷/代理商協(xié)同運(yùn)作，共同開發(fā)和管理市場，區(qū)域經(jīng)銷/代理商執(zhí)行制造商的意圖、策略，按照制造商的要求建設(shè)、服務(wù)終端，開展促銷推廣活動，管理市場秩序。