國內(nèi)市場(chǎng)一直存在兩種極端的廠商銜接方式:一是廠家(制造商)向流通領(lǐng)域延伸:要么取代分銷(經(jīng)銷/代理)機(jī)構(gòu)，直接面向零售終端；要么讓分銷銷(經(jīng)銷/代理)商做配角，僅僅承擔(dān)物流回款等服務(wù)職能，自己做市場(chǎng)運(yùn)作的主角。這就是人們熟知的深度分銷。二是廠家將全國市場(chǎng)交給為數(shù)不多的幾個(gè)大型分銷(經(jīng)銷/代理)商，自己退居后合，除了操持一些全局性的品牌運(yùn)作、宣傳公關(guān)事務(wù)，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的開拓和管理不直接介入。前者為許多國內(nèi)主流企業(yè)所青睞，而外資企業(yè)則多采納后者。



在市場(chǎng)運(yùn)作和管理的實(shí)踐中，這兩種方式都面臨一些難題。就前者而言，由于廠家強(qiáng)調(diào)自主掌控市場(chǎng)，因此必然造成人員眾多，組織龐大，內(nèi)部管理復(fù)雜度高而銷售效率低；有些企業(yè)的銷售人員規(guī)模幾平超出了其管理能力的邊界。就后后者而言，由于國內(nèi)市場(chǎng)層級(jí)多、不規(guī)范，流通企業(yè)經(jīng)營能力弱，流通行業(yè)集中度低等原因，廠家無法牢牢把握市場(chǎng)的基礎(chǔ)，無力將銷售規(guī)模撐大，無法有效開發(fā)中心城市以外的次級(jí)市場(chǎng)。

在此背景下,目前出現(xiàn)了從極端雙向趨中的跡象:一方面,過去渠道中心較高的外資企業(yè)借鑒中國企業(yè)深度分銷及管理終端的經(jīng)驗(yàn)按照滲透終端、扁平通路的理念,劃小市場(chǎng)運(yùn)作區(qū)域,轉(zhuǎn)變分銷商職能(以服務(wù)為主),增加區(qū)域市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員,希望把市場(chǎng)做得更深更細(xì);另一方面,一些國內(nèi)企業(yè)則在考慮內(nèi)部一體化和外部市場(chǎng)化哪種方式交易成本更低,并適度回歸,控制業(yè)務(wù)人員的數(shù)量,發(fā)揮渠道伙伴的作用,以此控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提高銷售效率。

兩種殊途同歸的變化,反映出廠商分工的必然趨勢(shì)和合理位置。對(duì)每個(gè)廠商來說,都需要在深度開發(fā)市場(chǎng)和經(jīng)營效率(風(fēng)險(xiǎn))之間,在利用社會(huì)資源和有效掌控市場(chǎng)之間找到平衡點(diǎn)和結(jié)合點(diǎn)。作為這一原則的具體體現(xiàn),市場(chǎng)化交易、一體化管理將會(huì)成為廠商合作的一種新形態(tài)。

市場(chǎng)化交易是指廠家和分銷(經(jīng)銷/代理)商之間有清晰的交易主體邊界,雙方用市場(chǎng)化的方式合作,彼此的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)利、利益很明確。一體化管理意味著廠家把渠道合作伙伴納入統(tǒng)一管理的范疇,對(duì)其施加影響,提供培訓(xùn),使其經(jīng)營模式、運(yùn)作方式符合廠家的愿望和要求,使其管理水平和人力資源素質(zhì)適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,在此基礎(chǔ)上,雙方協(xié)同運(yùn)作,共同開發(fā)和管理市場(chǎng)。在這種新的廠商合作形態(tài)下,廠家既不是一味地向下游滲透,也不是冒失地退出流通,而是恰到好處地將市場(chǎng)運(yùn)作、管理的有關(guān)職能在自身與下游合作伙伴之間精準(zhǔn)、合理地配置。

廠商合作模式的變化很大程度上取決于流通企業(yè)的成長(zhǎng)狀況。近年來,一批在殘酷的網(wǎng)站設(shè)計(jì)環(huán)境中經(jīng)過嚴(yán)峻考驗(yàn)的優(yōu)質(zhì)分銷(經(jīng)理/代理)商已經(jīng)或正在崛起。它們的出現(xiàn)和壯大將會(huì)使國內(nèi)市場(chǎng)上的廠商關(guān)系呈現(xiàn)出均衡、分工、協(xié)同的新態(tài)勢(shì)，全社會(huì)的流通效率將會(huì)大幅提高。